海底捞关店300家,艰难的餐饮业

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所属分类:餐饮创业

  去年11月5日,海底捞作为一家上市公司,宣布将在2022年元旦前关闭全国约300家门店。这公告一出,瞬间成为业内热点新闻,在餐饮业引起轩然大波,随后,各机构和业内人士对此事发表了看法。

  浏览了过去三天的观点,大多数文章和文字,属于针对现象说现象,甚至,很多人表达不能称为观点,最多只能表达一种情绪,如某音上的一些人,兴奋的视频嘲笑海底捞和创始人张勇,这种情绪纯粹是为了吸引注意,没有多少价值!

  在今天的文章中,试图通过海底捞集中关闭商店来向您展示餐饮业面临的实际问题,起个抛砖引玉作用,希望能激励餐饮同行的朋友。

  将从现象层、原因层、现实层和方法层四个层面进行分析。

  现象层

  自2020年初新冠肺炎爆发以来,中国餐饮业一直在苦苦挣扎。除了快餐和特色餐饮中的个别品类(如烤肉),大多数其它餐饮品类都在经历严重的变化。正因为如此,不仅很多小企业难以维持,很多持续多年的老品牌也彻底退出了餐饮市场。

  困难的重灾区其实是连锁品牌。众所周知,许多连锁餐饮品牌自2020年以来实际关闭已超过30%,最严重的甚至超过50%。有些朋友可能会想,为什么没有感觉到?那是因为这些连锁品牌一直在开新店,新店的数量抵消了部分关店的数量,加上认知上的幸存者偏差,所以不明显!

  回到海底捞,这次决定关闭300家左右。与目前门店总规模(约1600家)相比,不到20%。如果在其他正常时期,确实是一个很高的闭店率,但是在疫情时代,在整个餐饮极度不健康的情况下,这个闭店率并不过分。那为什么会引起这样的轰动呢?主要有以下原因:

  一是作为龙头企业的知名度。海底捞作为国内餐饮的标杆企业,任何风吹草动都是业界关注的焦点,也会引起业界的重大讨论。品牌影响力最初是一把双刃剑:当你需要它时,你可以享受它的传播方便和好处;当你不需要它,即使你想避免它,你也不能避免它的快速传播的坏处。

  第二,选择在短时间内突然关店。许多其它连锁品牌计算的关店率基本上是以年为单位的,即一年关闭多少家,甚至从创建开始就计算出综合关店率,在缺乏时间维度的情况下,即使关闭了数十家或数百家,大家也不会有感觉。但海底捞这次关店300家,是在不到两个月的时间内完成的,这么短的时间内大规模关店,也是大家好奇的重要原因。

  第三,餐饮困难时期的典型代表。目前,全国许多城市再次遭受疫情,餐饮业受到严重影响。从消费者到主管部门,再到行业媒体,他们比平时更关注事态的进展。在这个节点上,当海底捞说要关闭300家门店时,更容易成为视线和话题的焦点,无形中给大家一个心理暗示和安慰:连海底捞都扛不住了!

  第四,短视频传播的话题需要。目前的信息传播已经从图文升级为短视频,在短视频传播中,人们盲目崇拜和追求爆款话题,导致短视频媒体和博主到处搜索热门话题,就像秃鹫盯着腐肉一样。因此,海底捞该事件出来的时候,其实是短视频机构和个人响应的比图文媒体更快。

  为了抓住热点,吸引眼球,搞流量,他们毫不犹豫地夸大其词。

  由于以上原因,这几天我们看到了各种文章和短视频,围绕“海底捞关店300家”该现象,基于各种目的表达自己的观点或情绪!我们不妨再入思考一下:为什么海底捞在明明知道有品牌声誉风险的情况下发布这个公告?还选择在这个敏感时间点公布?

  原因层

  知道将面临短期声誉风险,但海底捞仍然选择宣布此事,我猜这是为了防范品牌的长期健康风险,选择承担短期影响风险。具体来说,可能有以下原因:

  首先,对市场的判断有误。

  海底捞上市前,24年共开设466家门店,上市后开始快速扩张,2019年新增门店300多家;虽然2020年初遭遇疫情,但海底捞的开业速度更快,去年新增540多家门店;今年海底捞继续增加299家门店,主要集中在上半年,使门店规模达到1599家。

  在今年6月的海底捞股东大会上,张勇公开表示盲目自信,判断失误。

  这是为什么?因为一年前,也就是2020年6月,针对市场的困难,他判断疫情可以在当年9月结束,所以没有按下暂停键,而是继续大规模开店。

  当他意识到自己的判断错误时,已经是今年1月了,综合评估后做出了相应的反应,已经是3月了!

  通过张先生的公开言论,我们可以发现,海底捞疫情后两年增加了800多家门店,因为他们对疫情结束的乐观预测。意识到问题后,他们应该立即踩刹车,所以今年只开了299家新店,而且这些店大部分可能是上半年开的。下半年呢?

  二是难以解决问题。

  餐饮小老板,从意识到问题,到开始解决问题,快可能一两天,慢一两周就够了,毕竟决策周期短。

  但作为1500多家门店的超级餐饮航空母舰和一家上市公司,决策周期将相对延长。正因为如此,从张先生意识到判断错误到做出反应,长达两个月。从3月份的反应,到两天前宣布关闭300家店,整整8个月,虽然我们不知道内部,但可以猜测,张总带领海底捞团队,放弃继续快速扩张,收缩精力和战线,回来集中解决当前问题,从表面上看,主要有两个问题:

  第一个是整体业务下滑。

  为什么这么说?根据门店日均周转率,海底捞一直是排队的代名词。2019年之前的平均周转率超过5次,2019年首次下降至4.8次,2020年再次下降至3.5次。

  据说今年减少到了三次!周转率代表进店客流,周转率下降,代表客流下降,客流下降,带来收入下降!为什么会下降?当市场总量没有变化时,当门店数量从不到500家增加到1600家时,必然会带来客流的分流现象。

  当原本流行的商业区只有一个海底捞的时候,很容易翻五次以上,但开了几个海底捞之后,客户分流导致的周转率和收入下降是必然的。

  海底捞2021中期报告

  二是部分门店亏损。

  餐饮企业在快速扩张的背后,或多或少会有抢地盘的心态。原来客流充足,只能支撑一家店的商圈,可能会进去多开一个或者几个;客流不足,应该避开的商圈,可能会继续战略需求,先开一个;原本不打算开的商圈,受不了物业给出的租赁政策,所以也很幸运…

  原来海底捞先有合格的店长,然后为他们开店,店长再选址,话语权很大,这也是海底捞之前非常稳定的原因。这两年的快速扩张,很可能是反过来的,就是先建店,再配合合适的店长人选!这也将打破原有的稳定,让一些店面临困难!

  基于以上原因,海底捞部分门店开始亏损:大部分是新店,无法获得足够的客流到店,就连传统的上街发传单的方式也无法解决。一小部分是原来生意一般的老店,因为客流继续分流,导致生意下滑到盈亏平衡点以下,新客户和回头客也不足。

  面对这两个问题,海底捞肯定希望两个问题同时解决,但第一个问题太难,涉及的问题太多,短时间内无法解决。因此,考虑到实际可能性,他们必须优先考虑第二个问题,即一些店不盈利,或者试图让这些店扭亏为盈,走上正轨;又或者只能断臂,选择放弃!

  第三,未来的预期有顾虑。

  开过餐厅的人都知道,很难扭亏为盈。除了找到真正的原因,更重要的是找到相应的良药,可以理解为治病的过程。所以,餐厅从亏损到盈利,抛开偶然因素不谈,注定是需要时间的慢功夫!毕竟海底捞已经是餐饮的金字招牌,品牌吸引力已经做到了最好!

  所以问题来了,海底捞团队选择如何治疗这些暂时没有达到盈利预期的门店?追求中医疗法,多开几副中药,慢慢调理身体,增强体质去除疾病?还是直接用西医疗法,哪里有问题,直接去手术台,物理切除,一了百了?

  让我们来看看时间轴:从1月张先生意识到问题,到3月做出反应,最后到11月决定,海底捞在中间十个月做什么?我猜他们是在付出各种努力,试图通过中医疗法拯救那些生病的门店,但可能没有达到治疗预期,最终迫于无助,回头选择切割!

  看到这里,有些人可能会好奇。既然坚持了八个月,为什么不多坚持呢?的确,我也想过,以海底捞的品牌影响力和经济实力,这些店即使再医疗半年也不会影响整体,那为什么现在选择手术呢?

  说到这里,我们必须提到新冠肺炎。目前,我所在的成都市场正遭受疫情肆虐,成都餐饮正陷入死寂。中国还有十几个省都有差不多的情况,更别说海底捞了,所有受疫情影响的餐饮人员都对未来的不确定性感到焦虑和担忧。毕竟这是成都去年以来的第四次,今年的第二次疫情爆发,间隔越来越短!这种情况会持续多久?未知,但共识是短期内不可能结束。

  参照其它国家对新冠肺炎病毒的态度和做法,他们似乎放弃了抵抗,默认了这种病毒的存在。新冠肺炎及其相关变异病毒可能像感冒病毒一样永久存在,这是非常痛苦的!企业主对企业内部管理的风险有很强的控制权,但对外部市场的风险完全没有控制权。

  因此,海底捞以其组织力量而闻名,在面对无法控制的疫情和市场风险时,不应降低对未来的预期,考虑当前更现实的问题。最后,放弃中医疗法,采用手术和快速物理切割,可能是更有效的治疗。

  现实层

  按照之前的想法,我们再往下想,就面临一个问题:为什么海底捞会有那么多没有达到盈利预期的店铺?虽然我之前说过,不到20%的店铺关闭率其实没问题,但遗憾的是,消费者和餐饮同行对海底捞的期望太高了。他们认为海底捞不应该有生意不好的店铺!的确,正如创始人张勇所说,大众神话海底捞,他自己也很反感这种封神行为。但消费者对海底捞的看法总是与创始人希望消费者的看法不一致!

  大部分人都是从海底捞自身找原因的,这几天分析的文章已经够多了,感兴趣的朋友可以去看看,这里就不多说了,我们说的不一样,就是有没有可能海底捞目前遇到的问题不仅仅是海底捞的?或者更绝对地说,是海底捞也无法解决的问题,造成了海底捞目前遇到的问题?

  有点绕吧?

  你可以重复前两个问号几次!那么,连海底捞都解决不了的问题呢?我以前不敢说,但这次关闭300家店铺的公告出来后,我觉得有!

  接下来,我们将重点讨论这个问题,这也是本文的重点。

  让我们回顾一下餐饮前十年的变化:2012年以前的餐饮品牌被定义为传统餐饮,主要是大中型餐厅。主流消费是宴会,主要消费力量是政府接待、商务接待和家庭宴会。宴会涉及主随客,宴会客人来自世界各地,口味差异很大。

  现阶段的餐饮企业,要求产品必须丰富,装修必须豪华,竞争的主要产品实力!

  现阶段餐饮与用户的关系主要是人脉和资源,在餐饮企业眼里,有宴请资源的单位和个人,比如企事业单位和国有企业的接待部门,从大多数知名餐饮品牌只有包间和大圆桌就可以看出,现阶段的餐饮老板普遍不太重视分散的普通消费者,非常重视厨房团队!

  自2012年以来,餐饮品牌被定义为流量餐饮。由于移动互联网的发展,年轻消费者的需求爆发,主要是特色餐饮,主流消费已成为特色项目,主要消费力量是年轻人。现阶段的餐饮企业需要与年轻人的链接能力,餐厅和菜肴的价值,比拼的是营销!这个阶段餐饮与用户的关系主要是平台和渠道,而不是网络和资源,这也是互联网发展的阶段红利。

  由于年轻客户集体在线,消费力首次集中释放,带来了餐饮业的爆炸式发展,餐饮企业开始将注意力转移到用户身上,赢得用户赢得世界这句话在餐饮业很流行。

  营销竞争带来了餐饮业的爆炸式发展,但同时也使餐饮业混乱。各行各业的人,因为身边一夜暴富的例子,也带着发财的梦想进入餐饮,大量进来,也大量淘汰。结果餐饮业出现了很多问题,餐厅的平均寿命缩短到只剩下1.6年,割韭菜这个词成为业界的热门话题!

  基于这种不可持续的混乱,餐饮企业之间竞争营销力的时代是不可持续的,肯定会进入下一阶段,把它定义为管理为王的时代,但一开始不知道这个转折点什么时候发生,所以一直在PPT中用问号代替具体的时间!

  直到新冠肺炎爆发!疫情过后,把这个时间的问号改成了2020。认为从2020年开始,餐饮业再次迭代,需要从竞争营销力升级到竞争运营力。说白了,如果把营销力理解为获取客户的能力,那么运营力就是留住客户的能力,只有获得客户的能力,没有留住客户的能力,天花板也就最多是个“网红”!

  回顾餐饮前十年的发展,有两个明显的分水岭:2012年,移动互联网带来了餐饮从传统餐饮向流量餐饮的转变,餐饮企业从竞争产品力升级到竞争营销力。谁能获得更多的客户,谁就能发展;2020年,新冠肺炎带来了数字餐饮,餐饮企业从竞争营销力升级到竞争运营力,谁能更好的留住客户,谁就能发展得更好!

  结果,问题来了!表面上看,每个餐饮企业每天都强调回头客,但实际上,整个餐饮业几乎只把留客当成口号,几乎没有落地。

  这是为什么?因为整个行业都缺少这样的土壤,原因就像贫瘠的石缝里不可能长出参天大树。看到这里,可能有朋友反驳,我们来看看餐饮的现实。

  传统餐饮时代的从业者确实有留住客户的想法,当时是通过储值来保留的,但请注意,他们眼中永远是有接待业务的大客户,从不关注普通消费者,甚至不屑接待普通消费者。否则,一个几千平方米的餐厅怎么可能连四人卡座都没有?所以这个时代所谓的留客,主要是针对关系户性质的大客户,与普通消费者无关!

  流量餐饮时代的从业者,他们几乎把所有的能量,用于如何通过营销客户,甚至不相信餐厅可以有长期的业务,结果各种欺诈的快招公司出现在历史时刻,然后与正式的连锁企业,在市场上抢夺加盟商资源和战斗,最终迫使许多品牌企业,为了市场规模和地位,更多的精力用在加盟商的发展和扩张!这场战斗的结果是餐饮业的虚假繁荣。

  无论什么餐厅都想加入连锁店,每年开数百家店已经成为各种连锁企业的常规目标,甚至成为投资部门的核心KPI指标,一个品牌不好,立即改变一个品牌,跑到数百家店!因此,餐饮市场上的各种品牌轮流出现,异常热闹!

  为何说是虚假繁荣?正是因为餐饮业的发展速度远远超过了餐饮人才的增长速度,对不起,这里甚至不能使用人才这个词,现实是,餐饮业甚至严重缺乏最基本的中层管理人员。对不起,连基础管理人员都没有,如何支撑这个行业风起云涌的品牌规模?

  事实上,自2012年以来,移动互联网给了餐饮人一夜成名的机会。然后,大量一无所知的小白涌入餐饮,选择加盟开店,给了这些品牌快速扩张的机会。在这种情况下,一年开几百家店并不难,但问题是:几百家店需要几百家店长?几百个所需要的基础管理人员呢?在哪里?

  全都没有!

  不是没有品牌,而是整个餐饮业都没有!最终如何解决?分为外挖墙脚和内培两条路径!所谓外部挖墙脚,就是在品牌企业之间,通过高薪或承诺股份来挖掘对方企业的高管。这是最高效的方式,但有一个问题,就是总量有限。新企业挖一个,原企业少一个,只能解决一些企业的问题。该怎么办?

  更多的企业只能被迫选择内部培训,这也是许多企业提倡的人才成长方式,但问题是:一线基础员工培训良好,更多的技能,更多的锻炼;中层管理人员不容易培训,因为涉及管理能力和经验,最终结果是许多连锁企业迫于极度缺乏人才,制定了许多荒谬的人才策略。

  例如,仅仅因为听话和勤奋,普通员工就被提升为需要管理流程的主管;或者,将技能型员工(厨师)硬生生地插入管理岗位(厨师长);即使是刚进来上班、一天没开餐厅的大学毕业生,经过几天的培训,他们也被称为区域经理,到处指导加盟商如何开店!

  也就是说,自2015年以来,餐饮业的现状,或说更严重,就是疾病。极度缺乏管理人才是原因。如果不解决人才和组织问题,中国餐饮连锁的道路就不可能健康发展。了解了这个道理,就能明白为什么现在各种餐饮企业都这么短命了!

  回到海底捞,这么多现实问题和海底捞有什么关系?虽然对中国餐饮连锁店的健康和未来非常悲观,但海底捞的存在是心中的一线希望。

  希望海底捞真的是中国餐饮的标杆或灯塔,引导中国餐饮向人才组织方向发展。海底捞有一个非常健全的组织结构,刻在消费者心目中的服务好标签只是表象,其实是对组织力的考验,为什么你学不到海底捞?不是他们学不会排队给你涂指甲,也不是他们学不会让员工给你送西瓜,而是他们背后庞大的组织体系,学起来太难了!好的服务背后,需要整个组织多年的努力才能做到!

  因此,在整个餐饮业加盟连锁极不健康的情况下,海底捞作为中国餐饮的龙头企业,以全直销的方式,以超强的组织力和人才机制,为餐饮业树立了非常好的榜样和示范效果。

  特别是上市后,股价飙升至4000多亿元,这让整个餐饮业向往并朝着这条路前进。不幸的是,现在海底捞宣布关闭300家门店,我不知道这对别人意味着什么,但我很不舒服。因为对我来说,这意味着海底捞已经证明了他们也搞不定人才。

  这让我想起了6月份的股东大会。张大哥说,海底捞业绩下滑主要是内部管理问题,当时我以为他很谦虚,现在看来可能是真的!

  2018年海底捞上市前,海底捞要开店,好像先有合格的店长,然后公司为他配置团队,再选址开店(好像是这样);上市仅两年多,就开了1000多家新店。我很好奇:海底捞培养了1000多名合格的店长吗?从关闭300家门店的结果来看,这方面很可能做不到!当然,我是故意简化问题的。这么大的企业,这么大的事情,不可能只是店长的问题。但是,当我们分析问题时,我们不应该尽可能多地关注问题。所以请允许我先简化问题,找出真正的原因!

  我们能简单粗暴地把海底捞上市前的辉煌理解为当时后端的人才和组织,与前端的规模完全匹配,甚至在组织力上有盈余吗?现在遇到的困难是后端人才和组织,跟不上前端的规模要求!假如大家都认为是这样的原因,那么的第四个问题——该怎么办呢?也就是方法层的问题!

  方法层

  前面说过,人才短缺是整个餐饮业集体面临的严重问题。解决它的方法只有两种,要么是外部挖墙脚,要么是内部培养。对于海底捞来说,根本没有第一个选择,因为中国所有的餐饮企业都在挖他们家的角落,所以只有内部培育,海底捞一直在这样做!但遗憾的是,这条路,海底捞似乎也遇到了问题!

  在这里,需要再次强调,未来两个月,海底捞将关闭300家门店。背后可能有很多原因,甚至与写的这些原因不相容,但请记住有两点:第一,这只代表我自己的观点;第二,这并不影响我借此事件来展示餐饮人才的现状!

  我偏执地认为餐饮业的一切问题都是人的问题!或者可以在人身上找原因,但是发展到海底捞这个水平之后,其实能找到问题的地方就更少了!

  为什么?

  因为你可以从其它餐厅找到的问题在海底捞似乎是对不上的。例如,没有品牌知名度、产品结构、供应链、营销、食品安全、装修和服务问题。我们该怎么办?只能是人才的问题!是组织问题!

  如何解决组织问题?对不起,我不敢在这里多说话。如果连海底捞这样的企业在这方面都遇到了问题,我怎么能提出解决问题的办法呢?

  对我来说,海底捞一直是我研究餐饮的一个案例。我发自内心地希望海底捞能健康,因为它已经是中国餐饮的标杆。它的健康可以给我们餐饮人员更多的方向和力量。即使我们现在遇到发展中的阶段性问题,我认为这没什么,但更有力地证明了:

  餐饮业必须想办法解决人才问题。

  如何解决人才问题?今天这篇文章不能展开,所以,在文章的结尾,对不起,我也不能给你一个标准答案,如果你对这个问题感兴趣,欢迎你多思考,多留言!

  最后,我想再次表达我对海底捞团队的钦佩:选择关闭300家不合格的门店,用短期痛苦改变长期健康,是一个非常明智的选择;知道会遇到各种讽刺的影响风险,也愿意做出这样的决定,这是勇气和魄力;即使关闭300家门店,海底捞仍然是中国企业的基准企业!还是值得学习!

  本文来源于红餐网



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